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国际工程项目的人员配置与管理

时间:2013-02-25 09:42来源:未知 作者:定额站1 点击:
国际工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。 随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在

 

国际工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
    随着我国对外开放程度的不断扩大,市场经济的不断发展,内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈,我国的人力资源成本呈?#31181;?#27493;上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此,将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为?#38469;酢?#31649;理密集型资源,成为提高我国国际承包工程竞争力的关键,也就是说,必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
    国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员和从事?#38469;?#24615;、管理性工作的管理人员两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点,企?#30340;?#20813;要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同,又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
    各种类型的人力资源分别具有如下的特点:
    1、作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看,其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往经济落后,缺乏就业机会,更无条件致富。这类人员的目标一般都比较明确,基本上?#38469;?#20026;了获得较高的工资收入而参与项目的。
    2、管理人员,又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等不同,参与项目的目的差异较大。有的为了薪酬的提升,有的为了丰富自身的工作经历,有的为了更好地实现自身的价值,有的为了能有机会到国外开眼界长见识,还有的只是为了改换一下工作环境,等等。知识型雇员大多受过?#20302;?#30340;专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业特长,有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作成果作为自身目标,而单纯的物?#26102;?#37228;目标则处于相?#28304;?#35201;的地位。
    3、来?#21592;?#22269;的雇员。他们虽然?#38469;?#25105;国国内派出的人员,但我国幅员辽阔、民族众多,可能分别来?#28304;?#27743;南北、长城内外,性格、价?#31561;?#21521;都不尽相同,各有各的个性特点,虽然?#38469;?#29992;汉语,?#19981;?#26377;各种方言的差别。出门在外,语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食?#30830;?#38754;的?#20064;?#21644;社会治安?#30830;?#38754;带来的风险。
    4、来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民,也可能是来自其他国家的外?#21019;?#24037;者。因此,他们的成?#36136;?#20998;复杂,语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国国内派出的人员而言,他们大都比较适应项目所在国的生活环境,熟悉各项法规和办事程序,基本具备在当地自立生活的能力。
   
 这些特点的存在,无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点,对不同类型人力资源的管理,应从多方面、多层次着手进行。
    1、设定多样化的激励和?#38469;?#26426;制。
对于目标较单一的作业层人员,可以建立多?#20013;?#24335;的物?#26102;?#37228;的激励和?#38469;?#26426;制,不应仅限于工资总量的增加或减少,可?#23454;?#20197;增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导,但要防止效率增长速度跟不上报酬提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
    对于目标各异的管理层人员,首先应采用谈心交流?#30830;?#24335;了解不同人员的目标,区分各个目标分别设定激励、?#38469;?#26041;式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充?#36136;?#26435;、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的?#38469;?#27880;重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如:对青年员工,?#23454;?#35843;换工作角色,扩展其实践机会以丰富其阅历,并逐步增加其工作担子;对为项目做出突出贡献的员工,采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同;在工作之余?#23454;卑才?#21608;边观光旅行,开阔其视野,帮助其熟悉周围环境,促进人际交流;对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励?#38469;?#26041;式的单一化造成的低效率,建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的有目标导向的激励?#38469;?#20307;系。
    2、加强培训、培养、?#22303;叮?#25552;高人员素质。
对作业人员,应通过观察,将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来,通过培养?#22303;?#20351;其具备更强的带动、组织一般人员的能力,逐步将其转化为?#38469;?#22411;、管理型的工人、工长,提高生产要素的使用效率。对于管理人员,应充分利用他们自身的文化优势和学习能力,努力?#25165;排?#35757;机会,让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法,取得与项目实施有关的当地或国际标准的?#29616;?#35777;书,加强与项目所在国本地语言、文化的融合,这些措施,不仅有助于员工自身素质的提高,更有助于项目的顺利实施,化解和避免许多矛盾,降低国外经营的风险。
    国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失,如将?#38750;?#22797;合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力,则不失为较快解决人才需求、避免流失损失的良策。
    3、保证当地雇员高效工作。
鉴于项目所在国与我国文化传?#22330;?#21171;动法制?#30830;?#38754;的差异,当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率,也可能?#21592;?#22269;派出雇员的工作形成不?#21152;?#21709;。一方面,应遵守项目所在国的劳动法律和制度,避免产生不必要的纠纷和麻烦;另一方面,应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准,在雇用时即谈定合同条件,明确具体要求,并在实施中严格落实执行,尽力争取在管理上处于主动地位。
    4、促进各种人力资源之间的协同合作。
长期以来,我国人力资源普遍具有的一个特点是,单一个体的素质较高,独立应对和克服困难、寻求问题解决方案相对于其他民族和种族往往更有心智和韧性,但在多人合作的情况下,却往往难以实现较高的效率,甚至出?#20013;式?#20302;的情形。相对而言,其他国家的工程项目管理更为注重团队精神,他们认为团队合作的效率应该高于每个成员自身效率的总和。
    工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始?#23637;?#24443;团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
    5、实现人力资源的合理优化配置。
国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的,是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿,劳动技能水?#36739;?#24403;;管理人员可能适应他们以前所处的环境,能胜任各岗位的职责。但在国外不同的社会、自然条件下,在各种不同激励?#38469;?#26465;件下,人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同,部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能,部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此,应努力发掘各人的特长,根据情况合理调整岗位?#25165;牛?#25226;他们放置到能发挥他们最大优势的位置上,或让他?#25250;?#24320;使他们陷于最大劣势的位置,实现资源的合理优化配置。
    在项目管理中,人是最具创造力和灵活性的因素,项目和人的关系形同舟水,水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵,如?#25991;?#20351;全体将士人尽其才,同仇敌忾,的确并非?#36164;隆?#20165;靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的,必须结合科学的管理来实现。笔者认为,在项目资源?#24230;?#22522;本既定的情形下,识别不同类型人力资源的动机和目标,针对其不同特点和优势,分类进行管理、培养、灵活使用,是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。
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